Digitalisierung: Mainfranken 4.0
In unserer neuesten Ausgabe von B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN WISSEN dreht sich alles um Digitalisierung.

B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN Round Table

Round Table: Digital handeln oder analog leiden

Digitalisierung: Mainfranken 4.0 | 30.11.2017

Die Expertenrunde beim 1. B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN Round Table. Foto: Rudi Merkl
Die Expertenrunde beim 1. B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN Round Table. Foto: Rudi Merkl

Während sich noch immer viele Unternehmen von der Digitalisierungs-Welle überrollt fühlen, bestehen offenbar gute Chancen, oben auf dieser Welle zu reiten, wenn es gelingt, die Menschen im Unternehmen wichtiger zu nehmen als die Technologie. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse beim 1. Round Table von B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN WISSEN Ende Oktober in Würzburg.

Mit der Digitalisierung verhält es sich offenbar so ähnlich wie mit den guten Vorsätzen zum neuen Jahr: Über kurz oder lang, meistens über kurz, wird aus Absichtserklärungen ein Bremsvorgang, weicht Entscheidungsbereitschaft der Verschieberitis. Die Ursache für dieses Verhalten witterten die Teilnehmer am B4B WISSEN-Round-Table vor allem bei einem Faktor: „Nichts zu tun, schmerzt noch nicht genug.“ Wie häufig, wenn es einzelnen Branchen, Unternehmen oder gar der ganzen Wirtschaft gut gehe, entzögen sich beim Thema „Digitalisierung“ die Verantwortlichen dem Veränderungsdruck.

Dabei ist es mehr das Revolutionäre an der Digitalisierung, die vermeintlich große Umwälzung, von der sich viele bedroht sehen und deren Konsequenzen sie scheuen. Im Kleinen, in vielen Details ist die Nutzung digitaler Technik schon längst Alltag. Das ließen die Vertreter verschiedener mainfränkischer Unternehmen, die sich als Vorreiter der Digitalisierung verstehen, bei dieser Diskussionsveranstaltung erkennen. Christian Walter zum Beispiel blickte ins Jahr 1996 zurück, als er zur ersten Schülerzeitungsredaktion gehörte, die ihr Blatt auf dem PC komponierte. Vanessa Fröhlich berichtete von ersten Erfahrungen mit Btx und dem Programmieren von Basic. Christian Andersen erinnerte an das urzeitlich anmutende Booten von PC per Diskette und den ersten Versand einer Mail aus dem wissenschaftlichen Institut in die USA, „damals noch ohne Netscape“.

Auch bei der Frage „Wie viel Digitalisierung darf’s denn für mein Unternehmen sein, und wie schnell muss es damit gehen?“ spielt die richtige Dimension eine Rolle. Denn obwohl digitale Gerätschaften schon seit Jahrzehnten in Produktion und Verwaltung zum Alltag gehören, hat das Thema inzwischen eine Eigendynamik erlangt, die weit über Hardwarefragen hinausgeht und viele Traditionen und Gepflogenheiten im Alltagsgeschäft über den Haufen zu werfen scheint. Bei der Analyse, woher die Kluft zwischen dem technisch Möglichen und seiner praktischen Anwendung im Unternehmen rührt, machte sich die breit gefächerte Herkunft und der große Erfahrungsschatz der am Tisch Versammelten bemerkbar. Zumal sich jeder von ihnen als Praktiker versteht, der bereit ist, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um der besseren Option den Weg frei zu machen.

Christian Walter etwa machte darauf aufmerksam, dass es nicht am Volumen dessen liegen könne, was an Angeboten vorhanden sei. „Es tut sich sehr viel in der App-Entwicklung. Aber die Oberfläche ist das eine“, so seine Analyse, „das Verständnis dafür, was zu tun ist, das andere. Wir befinden uns noch viel zu oft in der Bredouille, dass wir erklären müssen, warum man etwas automatisiert, nicht wie. Wenn der Wunsch nicht da ist, etwas zu verändern, dann verändert sich auch nichts…“ Was verwunderlich ist, wo doch auf individueller Ebene schon ganze Lebensbereiche dank digitaler Instrumente neu gestaltet sind.

Fast jeder in der Runde wusste von der digitalen Diskrepanz zwischen Privatleben und Arbeitswelt zu berichten. Radu Ferendino etwa erinnerte sich daran, wie seine Tochter schon als Zehnjährige intuitiv das Tablet zu bedienen verstand, während es heute noch Unternehmen gebe, die vom Einsatz solcher Geräte am Arbeitsplatz nichts wissen wollten: „Wir sind mittendrin im Wandel, diese Technik ist eine Selbstverständlichkeit. Wer sich ihr verschließt, fällt hinten runter.“

Bei einem Parameter jedoch stehen sich die Erfahrungen, die jeder für sich persönlich mit der Digitalisierung macht, und jene, die für Arbeitsplätze und Betriebsabläufe gelten, fast schon diametral gegenüber. Während die Privatperson sich zusätzliche Möglichkeiten erschließt und in neue Dimensionen von Kommunikation und Steuerung vorstößt, bedeuten Digitalisierung und Automatisierung im Unternehmen, „dass wir Macht aus der Hand geben und neue Abhängigkeiten entstehen, während uns das Vertrauen ins Ergebnis fehlt“, wie Walter analysierte. Dieser fast schon paradoxe Blick auf die Realität gipfelt nach Fröhlichs Ansicht darin, dass die Investition in die neue Technik als Kostenfaktor kritisch beäugt werde, „weil sie in den Büchern steht und gerechtfertigt werden muss“, während die Nachteile aus der Nichtdigitalisierung oder die wegen digitalisierter Konkurrenz entgangenen Gewinne (noch) unsichtbar blieben.

Eine Einschätzung, die Andreas Bachmann teilt, wenn er anfügt, dass „die Kunden erst mit uns arbeiten, wenn der Schmerz groß genug ist“, und zu der Daniel Eck die eher emotionale denn rationale Begründung liefert: „Wieso sollte man etwas ändern, wenn’s richtig gut läuft und der Umsatz stimmt?“ Die Beteiligten in der Runde waren sich bei der Beurteilung dieses Phänomens nicht zuletzt deshalb einig, weil es sich dabei um eine Einstellung handelt, die sich über viele Unternehmergenerationen hinweg als richtig erwiesen hat – und die erst in jüngster Zeit und auch nur in einigen wenigen Branchen durch disruptive Geschäftsmodelle ernsthaft in Frage gestellt wurde. Für diese Beschleunigung beim unternehmerischen Wandel und den daraus entstehenden Entscheidungsdruck sei die Mehrheit der Führungskräfte noch nicht gerüstet; mit Ausnahme der Gründer, wie Jennifer Gehring betonte, die ja gerade im Verharren der „Alten“ ihre Chance für „Neues“ sähen.

Andererseits, so einige der Rundenteilnehmer, dürfe man es sich auch nicht so einfach machen und die digitale Schleichfahrt in weiten Teilen der Wirtschaft ausschließlich an Unbeweglichkeit, Unverständnis oder gar Ignoranz festmachen. Im Gegenteil, viele Firmen seien sich des dringenden Handlungsbedarfs bewusst, wüssten meist nur nicht, wo und wie zu beginnen. „Nur etwa die Hälfte der Firmen verhält sich so“, zitierte Ferendino eine aktuelle Untersuchung der IHK. „Gerade in unserer Region erscheint die Bereitschaft schon sehr gut ausgeprägt, die Digitalisierung aktiv anzugehen.“ Warum die anderen dann zögern? Nach langen Jahren im Schatten anderer Themen dringe die Herausforderung Digitalisierung nun mit einer solchen Macht an die Öffentlichkeit, „dass jeder, der ins Thema einsteigt, zunächst einmal von der schieren Menge an Aufgaben und Möglichkeiten erschlagen wird“, so Alexander Schultes. Da seien natürliche Abwehrreaktionen im Stil von „Was glauben Sie denn, was das Unruhe ins Unternehmen bringt?“ fast schon verständlich, ergänzte Patrick Fischer.

Andersen merkte in diesem Zusammenhang an, dass in Fragen der Digitalisierung auf der Führungsebene die beiden Prinzipien von „Machtkontrolle“ und „Beherrschbarkeit“ besonders stark durchschlagen. „Da merkt man gleich den Unterschied zwischen ,am Unternehmen arbeiten‘ und ,im Unternehmen arbeiten‘.“ Gerade weil es – insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen – noch an Erfahrung auf diesem Gebiet mangele, schreckten viele davor zurück, „dass sie sich ein ungewisses Ergebnis kaufen“. Was, so der Tenor in der Runde, sicher auch mit dem Streben nach Perfektionismus verbunden sei, der nach wie vor die deutsche Unternehmenskultur präge, während eine konstruktive Fehlerkultur unterentwickelt sei, die es gerade auf einem dynamischen, evolutionären Feld wie der Digitalisierung brauche.

Nachdrücklich machten alle Gesprächsteilnehmer deutlich, dass bei der Digitalisierung die technische Komponente nachrangig sei gegenüber der Fähigkeit, die mit ihr betrauten und von ihr betroffenen Menschen an der Entwicklung teilhaben zu lassen. Neue Entwicklungsmethoden wie das Design Thinking, so Andersen, „betrachten Produkte vom Anwender her und streben von Anfang an danach, zur Nutzung einzuladen, sie selbstverständlich zu machen“. Eine Ansicht, die auch Bachmann teilt: „Wir entwickeln hier doch keine Digitalisierung, wir entwickeln Innovation. Die Technologie tritt in den Hintergrund.“ Wenn man sich ernsthaft und tiefgehend mit den Bedürfnissen der Menschen beschäftigt, in deren Berufsleben die Digitalisierung Grundlegendes verändert, „dann kommt man zu ganz anderen Ergebnissen“.

Auch wenn die Größe des Gesamtprojekts übermächtig scheinen mag: Ein Rezept, um das gegenwärtige Abwarten und Verharren zu überwinden, sahen alle Beteiligten am Round Table darin, bei der Digitalisierung Schritt für Schritt vorzugehen. Es sei sinnvoll, sich für den Beginn einen Sektor, eine Abteilung des Unternehmens, zu suchen, der für die Digitalisierung besonders gut geeignet ist – um dort den ersten Schritt zu unternehmen. „Digitalisierung ist in fast jedem Bereich heute schon machbar“, sagte Fischer. „Man muss sich nur entscheiden, sie dort richtig, also konsequent umzusetzen.“ Was folglich auch ein planvolles, zielgerichtetes Vorgehen erfordere. Entscheidend für eine solche Strategie sei weniger, wo man heute stehe und welche Technik man nutzen wolle, sondern „wo man in fünf Jahren stehen will und wo heute der Schmerz schon am größten ist“, meinte Hendrik Riedel. Er berichtete aus der Beratungspraxis seines Hauses, das genau mit dieser Herangehensweise schon vielfach Widerstand überwunden und in Organisationen die Bereitschaft zur Digitalisierung geweckt habe: „Man sucht sich ein Projekt, das sich in drei Monaten umsetzen lässt. Wenn die anderen dann erst einmal erkennen, was möglich ist, dann stehen sie jede Woche mit einer neuen Idee vor der Tür.“

Wobei Riedel auch die Bereitschaft der Unternehmen einforderte, für die Digitalisierung ordentlich Geld in die Hand zu nehmen und sich Investitionen zu leisten, die dem grundlegenden Wandel gerecht werden, dem sie dienen. Er nannte dabei explizit Schweizer Kliniken als Vorbild, mit denen sein in Würzburg und Zürich ansässiges Unternehmen vielfache Erfahrungen habe: „Wenn der Verwaltungsdirektor erkennt, dass die Vorteile dauerhaft den eingesetzten Aufwand bezahlt machen, dann setzt er auch den großen Hebel an.“ Wobei, wie Eck anmerkte, auch kleines Geld wirkt, wenn an der richtigen Stelle plaziert: „Testballons helfen. Wenn kleiner Einsatz ein Ergebnis schafft, das überzeugt, löst es weitere Investitionen aus.“

Ein anderes Mittel, um die Bereitschaft zu mehr Digitalisierung auf breiter Ebene anzustoßen, sehen die Teilnehmer des Round Table neben einer offensiven Kommunikation von Fallbeispielen und Erfolgsgeschichten in Einrichtungen wie dem ZDI. „Gerade weil wir eng mit den unterschiedlichsten Unternehmen zusammenarbeiten, haben wir viele Möglichkeiten, mit Ideen in Kontakt zu kommen und sie bekannt zu machen“, sagte Andersen. Über diesen begleiteten Weg, so fügte Gehring an, lasse sich die Abneigung älterer Unternehmen überwinden, sich von den jungen etwas sagen zu lassen.

Weitgehende Zustimmung fand in der Runde die Idee eines CDOs, eines Chief Digital Officers, für die Unternehmen, wobei es weniger einen solchen Titel brauche, sondern vor allem eine Führungskraft, die „die Digitalisierungsstrategie im Kopf und den nötigen Weitblick hat“, so Riedel. Nicht zuletzt sorge die Verbindung mit einer gezielt benannten Führungskraft dafür, dass die Bedeutung des Themas allseits erkannt werde und Zug in die Sache komme. Damit sei die normale Unternehmens-IT überfordert. Gleiches gilt nach Bachmanns Erkenntnis für die Marketingabteilung, der die Digitalisierungsaufgabe gern zugeschoben wird, „weil die ja eh schon die Website machen“. Er zitierte als Beispiel die Sparkasse Mainfranken, die einen „Zukunftsmanager“ installiert habe: „Das Unternehmen erarbeitet sich eine Strategie für die Zukunft, darin fügt sich dann auch alles Digitale.“

Dafür spricht auch die Tatsache, dass es – wie die Rundenteilnehmer bekräftigten – weniger die technischen Eigenschaften der Werkzeuge als vielmehr die veränderten Service-Erfahrungen sind, die Kunden und Mitarbeiter in ihrer Erwartungshaltung gzrDigitalisierung prägen. Mit der Frage, die sich Unternehmen bei jedem Digitalisierungsschritt stellen müssten, schloss Bachmann den Kreis zum Beginn des Gesprächs: „Welche Erfahrungen und Erwartungen bringen Menschen aus dem digitalen Privatleben an den Arbeitsplatz mit?“ Wenn sich Unternehmen nicht darauf einließen, suchten Kunden nach alternativen Routen und auch die Mitarbeiter würden „ohne Rücksicht auf Verluste“ ihre eigenen Wege einschlagen. „Lösungsorientiertes Denken ist in jedem von uns angelegt“, ergänzte Fischer. „Bequemlichkeit überwindet alle Hürden.“

Die B4B WIRTSCHAFTSLEBEN MAINFRANKEN Redaktion bedankt sich bei den Teilnehmern unseres ersten Round Table:

  • Andreas Bachmann, Akademie 4.0
  • Radu Ferendino, IHK Würzburg-Schweinfurt
  • Dr. Jennifer Gehring, Innovations- und Gründerzentrum Würzburg
  • Vanessa Fröhlich, Optibit GmbH & Co. KG
  • Alexander Schultes, Schopf Computersysteme
  • Patrick Fischer, SOLOX
  • Christian Walter, Solus Software GmbH
  • Hendrik Riedel, the i-engineers AG
  • Dr. Christian Andersen, ZDI Mainfranken Zentrum für Digitale Innovationen
  • Daniel Eck, Zentrum für Telematik e.V.
  • Daniela Dobresko, vmm wirtschaftsverlag gmbh & co. kg
  • Rainer Meder, vmm wirtschaftsverlag gmbh & co. kg
  • Ulrich Pfaffenberger, Chefredakteur B4B WISSEN
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