Steuern und Recht 2015
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IM GESPRÄCH

Sinnvolle Arbeitsteilung steigert den Erfolg

Expertentipps | 28.10.2015

Dr. Peter Bartels, Mitglied des Vorstands bei PricewaterhouseCoopers. Foto: PWC
Dr. Peter Bartels, Mitglied des Vorstands bei PricewaterhouseCoopers. Foto: PWC

Begeisterung für das Unternehmen, langfristige Interessen, persönliche Bindung – das sind die Stärken von Familienunternehmen. Doch die Stärke ist zugleich Achillesferse: Leicht schwappen Emotionen ins Business hinüber, bedrohen familiäre Unstimmigkeiten die Existenz der Firma. gangbare wege zeigt Dr. Peter Bartels, Mitglied des Vorstands bei PricewaterhouseCoopers (PwC) im interview.

Familien kennen ihre Unternehmen genau, häu­fig über Generationen hinweg. Sollten Sie da nicht auch die Aufsicht führen und den Aufsichtsrat oder Beirat stellen?

Dr. Peter Bartels: Ein Aufsichtsgremium allein aus Familienmitgliedern ist nicht immer die optimale Lösung. Für den Aufsichtsrat, den kapitalmarktorientierte Unternehmen einrichten müssen, gelten recht genaue Anforderungen. Unter anderem muss Expertise in Fragen der Rechnungslegung vertreten sein, da wird man sich in mancher Familie schwer tun. Vorgeschrieben ist ein solcher Aufsichtsrat allerdings nur, wenn Aktien des Unternehmens am Kapitalmarkt notiert sind. Doch auch in Konstellationen, in denen ein Aufsichtsrat nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, kann es mitunter nützlich sein, externen Experten im Aufsichtsgremium das Feld zu überlassen und die Familieninteressen in einem Familienrat oder Gesellschafterausschuss separat zu organisieren.

Kann es da nicht leicht zu Konkurrenzdenken und Streitigkeiten kommen zwischen den beiden Gremien, dem Familienrat und dem Aufsichtsrat beziehungsweise Beirat?

Getrennte Gremien für unterschiedliche Aufgaben einzurichten, muss ja nicht unbedingt bedeuten, dass es gar keine Überschneidungen in der Besetzung gibt. Auf den ersten Blick erscheint eine vollständige Trennung zwar sinnvoll, weil sie die Unabhängigkeit des Aufsichtsgremiums gewährleistet. In der Praxis stellen wir aber fest, dass dieses Modell häufig scheitert. Die Unterstützung der Familie lässt nach, sie wird auf Dauer allein auf ihr Vermögensinteresse reduziert – das kann zu Unfrieden führen. Je nach Lage des Einzelfalles kann es sinnvoll sein, dass Mitglieder des Gesellschafterausschusses auch im Aufsichtsrat oder Beirat präsent sind und dort den Einfluss der Familie geltend machen. Eine eindeutige Lösung gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss seinen Weg finden, auch abhängig von der Zahl der Gesellschafter und deren Fachwissen.

Warum sollten Eigentümerfamilien nach Ihrer Überzeugung überhaupt einen Aufsichtsrat oder Beirat in ihrem Unternehmen einrichten?

In immer mehr Familienunternehmen wird erkannt, dass ein eigenständiges und – zumindest teilweise – mit externer Kompetenz besetztes Aufsichtsgremium den Unternehmenserfolg steigern kann. Der Governance Kodex für Familienunternehmen hat die Aufmerksamkeit für das Thema weiter geschärft. Der Kodex empfiehlt das Aufsichtsgremium, gerade für größere und komplexere Unternehmen.

Was kann ein Aufsichtsgremium leisten?

Der Aufsichtsrat oder Beirat als externes Gremium wird zusätzlich zum Familienrat oder auch Gesellschafterausschuss eingesetzt. Er hat beratende und kontrollierende Funktion, kann aber auch eine vermittelnde Rolle spielen, etwa wenn es Konflikte
zwischen der Unternehmerfamilie und der Geschäftsführung gibt. Sein Vorteil ist der unabhängige Blick auf die Firma, den die Eigentümerfamilie oft nicht mehr hat.

Worauf müssen die Familienunternehmer achten, damit der Aufsichtsrat oder Beirat erfolgreich arbeiten kann?

Es ist wichtig, einige Eckpunkte vorab festzulegen. Das Familienunternehmen sollte über die Ziele und Aufgaben des Aufsichtsgremiums entscheiden: Was fällt in den Verantwortungsbereich – die Beratung, die Kontrolle, der Kontakt zur Eigentümerfamilie? Auch innerhalb des Gremiums müssen die Zuständigkeiten geklärt werden: Wer hat welche Kompetenzen, wer welche Befugnisse? Im nächsten Schritt geht es darum, die Struktur des Gremiums festzulegen: die Größe, die Amtszeit, den Turnus der Sitzungen, Fragen zur Haftung, zum Berichtswesen und zur Vergütung.


Die Familienverfassung

Jedes vierte Unternehmen in Familienhand arbeitet auf der Basis einer Familienverfassung. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Die Familienverfassung. Zukunftssicherung von Familienunternehmen“, die PwC gemeinsam mit der INTES Akademie für Familienunternehmen und und der WHU – Otto Beisheim School of Management erstellt hat.

Größter Vorteil der Familienverfassung aus Sicht der befragten Unternehmen: Das Regelwerk verhindert, dass Konflikte die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzen. Und harte Fakten belegen: Unternehmen mit einer Familienverfassung erwirtschaften im Durchschnitt höhere Renditen.

In einer Familienverfassung regeln die Mitglieder der Eigentümerfamilie, wie sie als Gesellschafter miteinander umgehen. In einem solchen Kodex steht auch, welche Rechte und Pflichten die Familie hat und wie die Schnittstelle zum Unternehmen aussieht.

84 Prozent der für die Studie befragten Unternehmen, die ein solches Regelwerk einsetzen, sind der Meinung: „Wir sichern durch den Kodex Frieden und Stabilität“. Die Studie konnte aber auch einen in Zahlen messbaren Vorteil belegen: Unternehmen mit einer Familienverfassung sind wirtschaftlich erfolgreicher. 58 Prozent der Unternehmen, die sich eine Familienverfassung gegeben haben, erzielen eine Umsatzrendite von über fünf Prozent. Von den Familienunternehmen ohne Regelwerk schaffen das nur 46 Prozent.

Bei unterschiedlichen Interessen im Kreis der Gesellschafter von Familienunternehmen sehen die meisten Verfassungen klare Regeln dafür vor, wie mit dem Konflikt umzugehen ist. Das bestätigen auch die befragten Familienunternehmer: Das selbst gesetzte Regelwerk gebe Kraft und sichere eine gemeinsame Basis, so eine häufig zu hörende Aussage.

Auch Familienunternehmen, die sich noch keine Verfassung gegeben haben, stehen der Idee positiv gegenüber. 71 Prozent der Befragten halten es für sinnvoll, ein solches Regelwerk aufzusetzen. 60 Prozent haben bereits konkrete Pläne, eine Familienverfassung einzuführen: 47 Prozent wollen sich in den kommenden drei Jahren eine Verfassung geben. Weitere 13 Prozent in den nächsten drei bis fünf Jahren.

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